Dal “fare la gara a tutti” al pacchetto di 4–5 GC, il nuovo modo di selezionare i partner

Nel 2025, le aperture retail in Italia sono 5.580. Ogni apertura significa una gara. Ogni gara significa tempo. Stai ancora facendo RFQ¹ per ogni singola apertura, perdendo 8-10 settimane di selezione?

In questo contesto competitivo vi dovreste chiedere: il tradizionale metodo di gara privata “fatta con tutti i possibili general contractor” regge ancora il passo? Oppure è il momento di passare a un modello più snello, basato su un panel ristretto di partner affidabili?

Nei paragrafi seguenti analizziamo come funziona oggi il modello di gara privata tra azienda retail e general contractor, perché sta mostrando forti limiti operativi in termini di tempi, qualità, controllo e scalabilità, e come si sta affermando un approccio alternativo più efficiente. Un accordo quadro tra general contractor e azienda su cui fare leva per le nuove aperture.

Il modello tradizionale delle gare private nel retail

Tradizionalmente, quando un retailer deve realizzare un nuovo negozio o ristrutturare un punto vendita, adotta una gara privata invitando più imprese GC a presentare un’offerta. Pur non essendo obbligata da norme pubbliche, l’azienda simula una competizione per ottenere condizioni migliori: si condividono progetto e capitolato con un ampio ventaglio di GC (spesso “fare la gara a tutti” significa coinvolgere quante più imprese possibili) e si confrontano le proposte, tipicamente privilegiando il preventivo più conveniente.

I limiti operativi del modello “gara a tutti”

Negli ultimi anni sono emerse con chiarezza le debolezze di una gestione perennemente basata su gare estemporanee aperte a tanti concorrenti. Chi lavora su aperture di negozi in Italia conosce bene queste problematiche:

• Tempi lunghi e complessità gestionale: organizzare una gara per ogni nuovo negozio richiede tempo  per predisporre la documentazione tecnica, rispondere a richieste di chiarimento dei molti concorrenti, raccogliere e analizzare le offerte, negoziare e infine contrattualizzare. Tutto questo iter può aggiungere diverse settimane (se non mesi) al cronoprogramma di apertura. In un mercato dove aprire un negozio anche solo un mese dopo rispetto ai piani significa perdere fatturato e quota di mercato, questi ritardi non sono sostenibili. Inoltre, quando i progetti da gestire in parallelo sono numerosi, il carico sul team interno (ufficio gare, progettisti, project manager) cresce in modo esponenziale
• Focus e qualità sotto pressione: nelle gare “affollate” spesso la competizione si sposta quasi solo sul prezzo. Il rischio è la “trappola del massimo ribasso”: il GC aggiudicatario potrebbe aver tagliato i margini al minimo pur di vincere, salvo poi trovarsi costretto a risparmiare su manodopera o materiali, o a chiedere varianti in corso d’opera per rientrare nei costi. Ciò compromette la qualità finale e genera extracosti imprevisti. Inoltre, coinvolgere di volta in volta imprese sempre diverse significa ricominciare da zero ad ogni progetto nel trasferire know-how. Ogni nuovo GC deve imparare gli standard del brand, le finiture desiderate, le procedure amministrative del committente.
• Meno controllo e difficoltà di scalare: senza partner stabili, il retailer ha poco potere contrattuale reale oltre al singolo progetto. I GC sanno che potrebbe non esserci un “prossimo lavoro” se non partecipando a una nuova gara contro altri. Dal punto di vista organizzativo interno, gestire 10 gare con 10 fornitori diversi è molto più oneroso che gestire 10 cantieri con 3-4 fornitori noti; le procedure non sono standardizzate, aumenta il numero di interlocutori da coordinare, e l’ufficio tecnico deve moltiplicare gli sforzi di controllo. In poche parole, un approccio dispersivo mal si adatta a piani di espansione scalabili. Se la rete di vendita deve crescere rapidamente di decine di unità l’anno, il vecchio metodo rischia di diventare un collo di bottiglia.

Ogni mese di ritardo costa il 3-5% del ROI del primo anno. Su una apertura retail, con margine lordo del 20%, due mesi di ritardo significano perdere 15.000-40.000€ di guadagno netto. Nel vecchio modello, i mesi persi sono almeno 2-3 (solo nella fase di selezione GC).

Verso un accordo quadro con 4–5 GC

L’azienda forma una rosa di partner preferenziali, selezionati a monte in base a criteri e concentra su di loro la maggior parte dei progetti. Si passa così da una logica transazionale (gara per ogni negozio) a una logica relazionale (partnership pluriennale con pochi fornitori strategici). Come funziona questo modello? Spesso si parte con un processo di qualificazione o tender iniziale: il retailer valuta un ampio parco di candidati su parametri di esperienza, capacità tecnica, copertura geografica, affidabilità finanziaria, etc… Si scelgono i migliori 4–5. Questi entrano in una sorta di albo fornitori premium. Il salto di qualità arriva co GC e azienda che formalizzano un accordo quadro nel quale si definiscono:

• prezzi unitari per le lavorazioni tipiche (m² di pavimento, metri lineari di impianto, tipologie di pareti, controsoffitti, ecc.),
• condizioni standard (sconti, mark-up su forniture),
• tempistiche tipo (lead time, SLA di risposta, tempi di mobilitazione),
• regole su varianti, penali, premi.

Vantaggi: efficienza, velocità e controllo

• Riduzione dei tempi di procurement: con fornitori già contrattualizzati si tagliano i tempi morti. I preventivi arrivano in tempi brevi, spesso con meno necessità di chiarimenti perché i GC conoscono già il format del negozio. In alcuni casi si può procedere a negoziazione diretta col partner prescelto di prezzi concordati.
• Qualità costante e apprendimenti reciproci: I GC ormai conoscono nei dettagli gli standard del brand (layout, materiali, linee guida espositive, impianti tipo) e dunque replicano il concept in modo coerente da un negozio all’altro. Gli aggiustamenti migliorativi introdotti in un progetto vengono capitalizzati nei successivi, senza dover ripartire ogni volta da zero. La qualità dell’esecuzione è più prevedibile e uniforme. Dal canto suo, l’azienda committente sviluppa KPI e procedure condivise con i partner, ad esempio report di avanzamento standard, sistemi di verifica qualità e collaudo uguali per tutti.
• Affidabilità: Si passa da un rapporto conflittuale (tipico di alcune gare al ribasso) a un approccio collaborativo, dove entrambe le parti mirano al successo del progetto. In caso di urgenze o necessità extra, un partner fidelizzato sarà più flessibile nel venire incontro al brand. Per il committente significa meno sorprese e più controllo sull’andamento dei cantieri.
• Scalabilità e copertura del territorio: avendo 4–5 imprese di riferimento, una catena può gestire aperture multiple in parallelo distribuendo i lavori tra i vari partner. Ad esempio, se il piano annuale prevede 20 nuovi negozi, questi possono essere suddivisi tra i GC del panel in base alla disponibilità o all’area geografica (ognuno copre determinate regioni). Ciò garantisce scalabilità nel roll-out simultaneo su più piazze senza mandare in sovraccarico un singolo fornitore.
• Miglior controllo dei costi (CAPEX): conoscendo i prezzi storici praticati dai partner e confrontandoli internamente, il retailer ha una base dati solida per stimare i costi dei nuovi negozi con accuratezza. I GC fidelizzati spesso accettano di lavorare a margini sostenibili ma costanti, compensati dal volume di lavori continuativo; questo riduce il rischio di oscillazioni forti nei preventivi. Inoltre, grazie al rapporto di fiducia, è possibile coinvolgere i GC in fase di progettazione esecutiva per value engineering: proporre modifiche migliorative che abbattano i costi senza intaccare la qualità, nell’ottica di rispettare i budget. Tutto ciò porta a un controllo CAPEX più rigoroso progetto dopo progetto.

Criteri di selezione dei partner giusti

• Esperienza retail multi-site: i candidati ideali hanno già costruito o ristrutturato numerosi negozi.
• Capillarità e capacità organizzativa: è importante che il panel nel complesso possa coprire le aree geografiche di interesse. Ciò può voler dire selezionare imprese complementari (es. una più forte al Nord, una al Centro, una al Sud).
• Solidità finanziaria (capacità di reggere più cantieri e anticipare forniture).
• Qualità e sicurezza: verificare le certificazioni (ISO 9001, 14001, 45001…), le politiche di sicurezza sul lavoro e l’assenza di incidenti gravi o contenziosi per difetti costruttivi.
• Attitudine collaborativa e uso di strumenti digitali minimi (report, cronoprogrammi, ecc.).
• Gestione subappaltatori: non il prezzo che chiede loro, ma come li gestisce.

Domande finali

Prima di intraprendere questo percorso, però, è utile porsi alcune domande guida.

Stiamo ancora gestendo le aperture con logiche di gara tradizionale? Quali problemi concreti ciò sta causando nei nostri tempi di apertura o nei costi?

Abbiamo identificato i criteri giusti per selezionare partner affidabili e allineati con i nostri obiettivi?

La nostra organizzazione interna è pronta a gestire rapporti di partnership di lungo periodo, con i necessari strumenti di governance e controllo?

1. Acronimo di “Request for Quotation”, ovvero Richiesta di Preventivo, un documento formale usato negli appalti per chiedere a fornitori specifici prezzi dettagliati e condizioni per beni o servizi ben definiti, aiutando le aziende a confrontare le offerte e prendere decisioni ↩︎