Nel 2025 il mercato trade del libro in Italia ha chiuso in calo a valore, ma non tutte le componenti della domanda hanno reagito allo stesso modo: le librerie fisiche hanno tenuto meglio dell’online e della GDO, mentre il gruppo Mondadori ha mostrato nel retail una dinamica opposta a quella del mercato, con ricavi e marginalità in crescita. Il punto, per chi guida format, non è “aprire librerie perché i libri tirano”, ma capire che in un mercato stagnante la leva competitiva si sposta dalla sola categoria alla qualità del presidio fisico, al mix tra controllo diretto e copertura, e alla capacità di far reggere la rete retail nel tempo.
Il paradosso delle librerie fisiche retail
L’istinto, quando il mercato rallenta, è quasi sempre lo stesso: congelare investimenti, ridurre aperture, difendere il conto economico. È una reazione comprensibile. Ma nel caso delle librerie fisiche retail rischia di far leggere male il problema. I dati della Associazione Italiana Editori dicono che nel 2025 l’editoria ha perso il 2,1% a valore e il 3% a copie, scendendo a 1.483,9 milioni di euro e 99,5 milioni di copie. Eppure, dentro questa contrazione, le librerie fisiche hanno segnato un calo molto più contenuto rispetto agli store online: -0,7% contro -3,9%, mentre nei primi nove mesi dell’anno il canale fisico valeva ancora il 55,5% del mercato trade, contro il 40,2% dell’online. C’è anche una seconda lettura, utile per chi ragiona di strategia retail. AIE osserva che una parte della frenata 2025 è stata accentuata dal ridimensionamento degli acquisti con le carte per i neo-diciottenni, scesi da 66,6 milioni di euro nei primi nove mesi del 2024 a 39,5 milioni nel 2025. In altre parole il mercato è davvero sotto pressione, ma non in modo uniforme né strutturalmente identico in tutti i canali. Per questo la domanda giusta non è “il mercato cala?”, ma “quale parte del mercato regge meglio, e dove conviene presidiare?”.
Il caso Mondadori
Qui il caso Mondadori diventa interessante, anche per chi non opera nel book retail. Mondadori ha chiuso il 2025 con ricavi consolidati pari a 931,6 milioni di euro, in lieve calo rispetto ai 934,7 milioni del 2024. Quindi gruppo stabile, senza crescita esplosiva. Ma dentro il perimetro, il retail racconta una storia diversa. L’area retail di Mondadori ha registrato nel 2025 ricavi per 220,3 milioni di euro, in crescita del 2,2% anno su anno. Tradotto in termini di redditività, significa un margine vicino al 9%, superiore al 2024. Ancora più rilevante perché in un mercato libro in calo, il retail del gruppo ha segnato una crescita sell-out dell’1,7%, sovraperformando il mercato di 3,9 punti percentuali, e ha portato la quota al 13,7% del mercato del libro, in aumento di 0,5 punti rispetto all’anno precedente.
Una rete meno ampia ma più controllata
Il dato più utile, per un pubblico B2B, è però quello della composizione della rete. A fine 2025 il gruppo contava 523 punti vendita, cinque in meno anno su anno. Ma il punto non è il totale, è il mix. I negozi diretti sono saliti a 67 da 54, mentre il franchising è sceso a 456 da 474. Quindi la rete non si è espansa in quantità; si è ricomposta aumentando il controllo diretto e riducendo il peso relativo della componente affiliata. È una logica di negozi diretti vs franchising che non cerca il volume fine a sé stesso, ma un equilibrio più robusto tra presidio, qualità esecutiva e copertura territoriale.
La stessa direzione emerge dalle mosse sul 2026. Nella guidance di fine esercizio, il gruppo indica per il retail l’apertura di circa dieci nuovi punti vendita diretti. In parallelo, nel novembre 2025, Mondadori Retail ha annunciato l’acquisizione del 51% di MA Retail, aggiungendo 10 librerie già affiliate alla rete alla gestione diretta. Il messaggio è chiaro: lo sviluppo rete negozi non viene letto come semplice taglio del nastro, ma come aumento del controllo industriale sui nodi più strategici.
Perché la rete retail conta più del singolo punto vendita
Questo passaggio è la vera ragione per cui il caso Mondadori merita attenzione anche fuori dall’editoria. Quando il prodotto tende a standardizzarsi, quando il prezzo è meno manovrabile e quando la domanda non accelera, il vantaggio competitivo si sposta. Non sparisce il valore dell’assortimento, ma cresce il valore della distribuzione: accessibilità, prossimità, qualità del servizio, capacità di rendere coerente l’esperienza. I dati 2025 suggeriscono proprio questo: il canale fisico non domina perché “nostalgico”, ma perché resta un’infrastruttura di relazione e conversione che, se ben gestita, può performare meglio persino in un mercato debole.
L’inferenza manageriale è netta. In un contesto di espansione retail in mercato stagnante, crescere non significa necessariamente aggiungere più negozi di tutti gli altri; significa avere una rete retail che apprende, standardizza e scala meglio. Il passaggio da 54 a 67 diretti, con contestuale riduzione del franchising, lascia leggere una scelta precisa: più controllo dove serve presidiare brand, format ed esecuzione; franchising dove la copertura resta efficiente; acquisizioni dove ha senso convertire relazioni esistenti in asset gestiti più da vicino.
Perché la rete diventa la leva quando il prodotto non basta
Il libro, come categoria, è un ottimo caso studio perché tende a livellarsi tra concorrenti. La maggior parte dei bestseller è presente ovunque, negli stessi formati, con gli stessi contenuti.
Su un prodotto così standardizzato, la differenza tra un bookstore e l’altro non è più solo nel catalogo, ma nella distribuzione, nella presenza fisica, nella prossimità psicologica e geografica.
Quando il prodotto diventa quasi una commodity, il vantaggio competitivo si sposta:
- Accessibilità.: i clienti trovano il format più vicino a casa, al lavoro, al centro commerciale, alla stazione. La presenza, quindi, diventa una forma di visibilità costante, non eventuale.
- Prossimità: essere sulla strada, in un contesto urbano o di traffico, significa essere parte dell’abitudine quotidiana, non solo di un acquisto programmato.
- Prossimità mentale: il negozio fisico, con la sua struttura, il layout, i servizi, il personale, crea un’esperienza che non è replicabile integralmente online.
Ne deriva un insight semplice ma forte. Quando il prodotto non basta a differenziare, vince la distribuzione. Nel caso Mondadori, il book retail diventa un veicolo per la rete. La libreria non è solo un punto di vendita, è un nodo di accesso a contenuti, eventi, incontri, comunità, servizi. È un hub di accessibilità più che un semplice contenitore di libri. Questo vale per tutto il retail, non solo per le librerie.
Takeaway pratici per chi guida il retail
- Non leggere solo il calo della categoria; leggi la tenuta del canale. Nel 2025 il mercato libro è sceso, ma le librerie fisiche hanno tenuto meglio dell’online. Questo cambia radicalmente la priorità degli investimenti.
- Tratta negozi diretti e franchising come un portafoglio, non come un dogma. Il caso Mondadori mostra una riallocazione verso più gestione diretta, non un rifiuto del franchising. È una scelta di controllo, non di ideologia.
- Lo sviluppo rete negozi è una leva di quota prima ancora che di volume. Crescere del 2,2% nel retail mentre il mercato cala del 2,1% significa usare la rete per prendere spazio competitivo, non solo per aggiungere fatturato.